Co jest cechą kluczową zarządzania projektem? Dlaczego planowanie i nadzorowanie realizacji złożonych zadań stało się wydzieloną, specjalną dyscypliną? Czy nie jest to po prostu umiejętność zarządzania i tyle?

Każdy człowiek nieustannie ma styczność z zagadnieniami związanymi z projektami, choć niekoniecznie musi być tego świadom. Gdy przyjrzymy się przedsięwzięciom takim jak organizacja wesela, budowa domu, zakup samochodu, czy wakacyjny wyjazd w Alpy – okaże się, że dla uzyskania pożądanego EFEKTU ludzie mają naturalną skłonność do organizowania PROJEKTÓW. Jednak to nie wystarcza, gdy jest on szczególnie złożony, a sytuacja jest niepewna lub zmienna.
Projekt to powiązany z sobą zbiór czynności. Każda z nich jest przyczynkiem do osiągnięcia jednego, wspólnego celu. Wnosi określoną wartość dodaną w stosunku do poprzedniej. Projekt charakteryzuje się unikalnością – nie jest powtarzalny. Jeśli natomiast można wyodrębnić podobne sekwencje, efektywniejsze mogą okazać się metody zarządzania procesem niż projektem. Sens zarządzania projektem tkwi w adekwatnym zdefiniowaniu jego niezbędnych elementów:

Zamierzony cel i efekt. Projekt realizowany jest dla uzyskania konkretnego efektu. Na przykład, jeśli projektem jest wdrożenie systemu informatycznego – rezultatem będzie dobrze wprowadzony system; a jeśli remont drogi – efektem będzie równy asfalt. Prawidłowy "project management" jest maksymalnie zorientowany na osiąganie rezultatów. W takim systemie pracy przedmiotem zainteresowania zleceniodawcy projektu (np. kierownictwa firmy) nie jest wysiłek i trud włożony w realizację projektu. Tym różni się zarządzanie projektem od zarządzania np. działem. Menedżera projektu rozlicza się z trzech zasadniczych aspektów:

• jakości efektu – „Czy w asfalcie są dziury?"; „Czy system IT funkcjonuje prawidłowo?;
  
• terminowości – „Czy projekt został zrealizowany w ustalonym terminie?";
  
• budżetu – „Czy zrealizowano wszystko w granicach określonego wcześniej budżetu?".

Jednym z najważniejszych zadań menedżera projektu jest wybudowanie wspólnego rozumienia celu w zespole projektowym oraz jednakowo intensywnego zaangażowania w jego realizację.

Kryteria jakościowe. Każdy projekt ma swojego zleceniodawcę oraz zespół realizatorów. Ważne jest, aby jedna i druga strona dobrze rozumiała co w nim jest najważniejsze, z punktu widzenia jego jakości. Co więcej, jedną z kluczowych umiejętności menedżera projektu jest takie zarządzanie nim, aby nadążał za zmieniającymi się warunkami. Często okazuje się, że założenia początkowe dotyczące jakości zmieniły się w trakcie realizacji. Szczególnie dotyczy to długotrwałych i złożonych projektów informatycznych. Technologia IT zmienia się ustawicznie. Projektowany system komputerowy z pewnością okaże się zbyt stary, gdy realizatorzy projektu zapomną o tym, że od momentu rozpoczęcia projektu do czasu jego zakończenia sprzęt komputerowy przyspieszył np. dwukrotnie.

Określony czas rozpoczęcia i zakończenia. Kolejnym aspektem zarządzania projektem jest jego terminowość. O wiele trudniej zachować ją, gdy projekt korzysta z poddostawców i podwykonawców. Ich rytm pracy może znacząco zaburzyć terminowość. Nawiązywanie relacji z oferentami jest na tyle ważne, że Project Management Institute wyodrębnia je jako jeden z kluczowych zakresów wiedzy project managementu.

Budżet i zasoby. Budżet projektu oraz sprawne zarządzanie zasobami są z sobą powiązane. Novum w zarządzaniu projektem stanowi fakt, że nie korzysta on najczęściej z własnych zasobów (szczególnie ludzkich) oraz budżetów należących do jednego działu. To z kolei rodzi potrzebę precyzyjnego wybierania ze struktury organizacyjnej ludzi, których kompetencje są niezbędne do jego realizacji. Podobnie rzecz ma się z innymi zasobami. Nie dokonuje się raczej zakupu sprzętu biurowego, samochodów itd. dla określonego projektu. Prace firmy organizuje się tak, aby maksymalnie wykorzystać to co już jest w całej firmie. Dlatego firma, która chce wprowadzić zarządzanie projektem musi być m.in. przygotowana do pracy „w poprzek" struktury organizacyjnej.

Etapy projektu. Każdy projekt, ponieważ jest unikalny, dzielony jest na specyficzne dla siebie fazy. Jednak ogólnie można powiedzieć, że w każdym z nich występują cztery etapy:

Faza I - analiza projektu, planowanie, badanie wymagań jakościowych;
Faza II - organizowanie zasobów, środków, „zgrywanie" zespołu projektowego;
Faza III - realizacja projektu;
Faza IV - analiza powykonawcza - kontrola jakości wykonania, poszukiwanie w zrealizowanym projekcie najlepszych praktyk do wykorzystania na przyszłość oraz wyciąganie wniosków z popełnionych błędów.

Trzy główne trudności w pracy z projektami:

1. Szczególnie w początkowej fazie trudno jest zrozumieć w firmie jak pogodzić strukturę organizacji z nowym stylem pracy. Menedżerowie projektu muszą przejść barierę kompetencji zarządczych, a ponadto powinni bardzo silnie pracować nad zmianą mentalności i sposobu widzenia firmy, zadań i siebie w całej strukturze. Menedżer projektu ma bowiem więcej z przedsiębiorcy niż zwykłego pracownika.
   
2. Rzeczą trudną w zarządzaniu projektem jest utrzymanie integralności projektu, czyli wspomnianego wcześniej jednakowego rozumienia celu. Aby tego dokonać, trzeba sporego doświadczenia.
   
3. Sukces w zarządzaniu projektem jest możliwy wówczas, gdy zespół projektowy jest dobrze przygotowany do pracy zbiorowej. Nie wystarcza tu umiejętność planowania czy liczenia. Istotę stanowi utrzymanie tempa pracy, radzenia sobie z konfliktami, ryzykiem itd. To wymaga dużej świadomości i wysokich kompetencji grupy. Autor niniejszego artykułu rozpoczyna przygotowanie grup projektowych do pracy od treningów komunikacji, pracy w zespole, organizacji czasu itp. Samo „zarządzanie projektem" jest jednym z ostatnich tematów programu rozwojowego. Wprowadzanie go bez ugruntowania podstaw współpracy, byłoby stratą energii i czasu.

M.G.

Szukaj ofert pracy

Np.: Programista Warszawa (oddzielaj słowa spacjami)

Kontakt z nami